某汽车租赁公司内部合伙人体系建设咨询项目案例介绍
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某汽车租赁公司内部合伙人体系建设咨询项目案例介绍

最后更新:2020-03-27 16:19:20 文章来源:汉哲项目管理中心 

一、客户介绍

该公司于2015年注册成立,是一家专注新能源汽车租赁业务的公司,致力于新能源汽车租赁运营推广业务,探索新能源汽车互联网运行推广的全新商业模式,公司目前运营车队规模达到5700辆。

公司以“引领生态用车理念”为企业愿景,成为以互联网 、车联网技术的新能源汽车租赁运营商公司为战略目标,坚持“易租、易还、易使用”的经营理念,奉行“精、专、诚、惠”的核心价值观。公司用人采用“培养政策”,为员工提供双向发展通道,专业路线及管理路线,为所有员工提供“共创、共赢、共享”的发展平台,搭建合伙人体系。

二、项目需求/主要问题

本项目中客户的核心需求为对内部激励模式进行创新,通过合伙人模式落实共创共赢、责任共担的经营理念。

三、解决方案

(一)明确什么是事业合伙人制度

事业合伙人不仅仅是一个简单的制度,更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。说发展机制,是因为它面向未来,并不解决眼前的问题,更是解决未来发展的问题,通过事业合伙人机制,能够在未来十年里把企业的舞台越做越大;说管理机制,是因为它将彻底改变的管理方式,而不仅仅是奖励制度;说是分享机制,是因为希望通过事业合伙人机制,更好地解决投资者和员工之间的利益分享。

(二)为什么采用合伙人制?

合伙制优点

人资关系更加紧密。合伙制下,经营者(人力所有者)获得了剩余价值分享,与股东(资本所有者)利益更加一致,大大弥合了纯雇佣制下“所有权与经营权不一致”的缺陷。在这样的治理机制下,经营者就可以真正承担风险,积极性做出好的决策。

人才开发更加充分。人才的价值,不在于企业拥有多少人才,而在于企业能整合多少人才。合伙制不仅能够给内部人才充分发挥空间,使其有更强的动力去创造远超社会平均水平的卓越收益, 还能够吸引外部人才加入“生态圈”建设,拓宽企业护城河。

内部管理更有效率。在合伙制下, 组织更加扁平, 人际关系更加平等、简单,减少了管理成本,提高了管理效率。

合伙制缺点

法律上的限制性。现有公司法均以股东本位为基础,将股东利益最大化作为公司的目标,将公司的控制权归属于股东。以阿里巴巴为例子,其“合伙人”构架实际上是将公司的控制权从股东手中转移至公司的“合伙人”(也即公司现有的管理团队)手中,与传统公司法所奉行的股东本位的理念是有冲突的。因此,该项制度备受争议,为一些国家(地区)的证券市场所不容。

制度形式的复杂性。合伙制是根据合伙人间的契约建立的,每当一位原有的合伙人离开或者接纳一位新的合伙人, 都必须重新确立一种新的合伙关系,从而造成制度上的复杂性。

决策的时滞性。每个合伙人都参与企业经营管理工作,若重大决策都需得到所有合伙人同意,很容易造成决策上的延误。

(三)搭建合伙人体制框架,需要要重构“三大关系”和确保“一个原则”

建立合伙制,需要要重构“三大关系”和确保“一个原则”:通过长期捆绑机制(授予股权或分红权), 重构人才与资本的关系; 通过组织“平台化”和“生态系统”模式,重构造人才与组织的关系;通过管理去中心化,重构人才与上司的关系;通过合伙人选拔机制和退出机制,确保“谁创造谁分享”原则。

(四)合伙人的激励模式常见的有八种

企业会根据实际需要,搭建符合企业特点的合伙人机制。公司选择合伙制,需要匹配好基础管理体系(薪酬与考核制度等)和企业文化,根据企业实际情况而定,且不可盲目跟风。每一种模式都有优缺点,可以单独使用也可以组合使用,规避模式的缺点,发挥组合的优势。合伙制是企业未来发展的标配,把企业发展成平台制和内部创业生态系统,组织变革,刻不容缓。让优秀的人才成为合伙人,实现人与人,人与平台,人与资本更好合伙。

(五)合伙人制度思想与方法论:“1+5”模型

事业合伙制不仅仅是一种激励手段,而是企业持续发展的一种战略动力机制,是一种企业成长与人才发展的长效机制。是一个涉及企业战略创新、公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程。

1、合伙人选拔方案

根据合伙人选拔理念制定合伙人选拔模型,并根据模型对合伙人进行评分。

划分合伙人层级,确定身份层级定义标准

 2、合伙人激励方案

采用什么样的激励计划调动积极性、提高组织忠诚度,制定激励计划必须考虑以下问题:

  • 采取实股激励、虚股激励还是虚实结合?
  • 如果是实股激励,用于激励的股份比例是多少,不同层级的合伙人分别占多少?
  • 特定的人才采取受限期权的方式持股,还是可以立即获取股份?
  • 是有条件地赠送/奖励股份,还是让人才出资购买公司股份?
  • 如果让人才出资购买股份,股份怎么定价,购买者怎样出资?
  • 要不要设置股份代持平台,如果要,持股平台的具体操作规则怎样约定?
  • 持有不同股份进行分红,分红的条件如何设置,分红的计算公式是什么?

3、考核方案

对不同层级的合伙人实施相同但有区别的贡献考核,并基于考核结果来动态决定合伙人的升降进退。

合伙人的贡献与其个人利益密切挂钩

4、合伙人文化

“四共文化”内涵

共识:合伙人之间就合伙事业的梦想、逻辑与规则达成高度一致的认知。

共担:合伙人之间在能力互补的条件下,各自承担相应的责任、义务和风险。

共创:合伙人之间携力持续奋斗,创造利益、荣誉与机会。

共享:合伙人之间长期、公平地分享多样化的合伙事业成果。

5、培养方案

(六)合伙人风险控制

很多合伙人商业模式的做法之所以值得商榷,主要在于没有把业务交易关系和治理交易关系的边界分清楚,经常出现三种错位和五类陷阱。

三种错位

第一,贡献错位。这个利益主体的贡献只是在某个交易层面,只是影响现期收入;但是给了股权(收益权,或者收益权加控制权),考虑的就是组织层面、未来盈利能力了。

第二,目标错位。利益主体考虑的是其个人目标实现的难易程度,企业需要考虑的是长期战略目标的路径与实现。

第三,时间视野错位。例如,“现在”与“未来”,“短期”与“长期”,这就是不同的时间视野。不同利益主体根据其与企业的交易关系(包括业务交易关系和治理交易关系)不同,其时间视野也不同,相互之间会发生矛盾和错位。

五类陷阱

陷阱一,“搭便车”。一个利益主体,其业务交易关系影响不了组织的未来盈利能力,就有可能搭便车,不作为。

陷阱二,“道德风险”。如果某一利益主体,其业务交易关系和治理交易关系有一定联动影响,则很有可能会产生道德风险:通过做好当期的业绩或者修饰当期财务报表,拉升短期股票等。

陷阱三,界面不清导致利益错位,如关联交易导致的利益冲突等。这里的界面不清,指的是业务交易关系和治理交易关系相互之间的区分不清晰,产生交叉、模糊的现象。有可能带来的关联交易,在法律上,有比较明确的定义,比如,购买或销售商品、购买其他资产、提供或接受劳务、担保、提供资金、租赁、代理、研究与开发转移、许可协议、代表企业或由企业代表另一方进行债务结算、关键管理人薪酬等。

陷阱四,如果企业处于行业前景下降通道,治理交易关系的吸引力会大打折扣。合伙人主要关注企业未来盈利中自己可以从中获利的部分利益(包括控制权和收益权)。影响因素包括两部分:第一部分是大环境,是合伙人很难去影响的,或者影响力不足;第二部分则是合伙人的努力程度,这是合伙人自己可以选择的。对于不同的企业而言,这两部分对未来盈利的影响力是不同的。

陷阱五,即使可以做到正向激励,结果也可能是与公司战略不一致。对业务交易关系而言,不管是提升价值、减少成本还是降低风险,其实都可以提升企业未来盈利,从而提高合伙人治理交易关系的收益。

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